«КУХНЯ БИЗНЕСА. Этапы развития бизнеса. Изменение философии менеджмента»
Как формировались большие и процветающие компании? Чему они обязаны своим успехом? Существует ли «рецепт» успешного бизнеса? Эти и многие другие вопросы волнуют каждого владельца или руководителя. Находят ли они ответы – как зеркало, отражают их компании. Александр Кардаков, президент корпорации «Инком», уверен, что он нашел свой «рецепт» успешного развития бизнеса.
Жизненные циклы компаний
Жизнедеятельность любой компании проходит циклично и рассматривается в разрезе стадий, которые она переживает. Их длительность и особенности прохождения зависят от размера компании, сферы деятельности, характера руководства и других факторов. Существуют несколько различных трактований жизненных циклов предприятия, которые по сути одинаковы и отличаются лишь количеством и названиями этапов.
Фокс (Fox, 1973): подготовительный этап (precommercialization) – выведение на рынок – рост – зрелость – угасание
Вассон (Wasson, 1974): развитие рынка – резкое возрастание – конкурсное «завихрение» – сатурация/зрелость – угасание
Андерсон и Зейхамл (Anderson & Zeithaml, 1984): выведение на рынок – рост – зрелость – угасание
Хилл и Джоунс (Hill & Jones, 1998): зарождение – рост – бурное развитие – зрелость – угасание
По мнению Александра Кардакова, любой бизнес проходит четыре стадии: инновации, рост, зрелость и спад.
Каждый этап отличается масштабом фирмы, темпами и характеристиками роста, соотношением затрат и прибыли и т.д. и требует соответствующего типа управления. Зачастую у истоков компании стоит активный руководитель-предприниматель, который наиболее эффективен во время выхода компании на рынок, завоевания позиций. Когда компания начинает расти, активное движение вперед, освоение новых рынков способны реализовать руководители, названные Александром Кардаковым «достиженцами», – люди,
объединяющие в себе предпринимательские
способности с безудержным стремлением к новым свершениям. В дальнейшем важная роль будет отведена администраторам, которые будут
стабилизировать бизнес, контролировать издержки. Главная их задача – поддержание функционирования большого организма, которым стала
фирма. Если бизнес идет на спад, но принято решение не закрывать его, руководителю приходится сокращать затраты, увольнять персонал и
т.д. Лучше всего с такими задачами справляются администраторы.
Все перечисленные типы руководителей могут воплощаться в одном человеке. Но руководить компанией могут и разные люди, если каждый из них способен управлять только в одном режиме.
Как определить критический момент и избежать угасания компании?
Для небольших компаний работает принцип прямой зависимости успеха от приложенных усилий: чем больше произведено, тем больше заработано денег. Иначе обстоит дело с крупными корпорациями. В какой-то момент становится очевидным, что бизнес дошел до своего максимума и дальше расти некуда – ожидается спад. В таком случае есть два пути: преждечем закрыть бизнес, «выжать» из него все возможное, либо создать что-то новое.
Инновация – это разработка нового продукта, которая может сопровождаться занятием новой ниши или переходом в новую сферу. Это позволяет реализовать новый виток развития. Момент, когда внедряются инновации, Александр Кардаков называет «точкой стимулирования». В этот период может происходить удаление от классических моделей управления, схем логистики; это наиболее подходящее время не только для расширения или обновления продуктовой линейки, но и для оптимизации бизнес-процессов, введения в штат новых «креативных» сотрудников. Однако необходимо иметь в виду, что стремительное развитие инновационной составляющей компании таит в себе угрозу для всего бизнеса. А проблема вот в чем. В то время, когда все сотрудники заняты разработкой новых продуктов, созданием концепций, построением планов и поиском новых партнеров, операциональная составляющая бизнеса оказывается предоставленной сама себе и выходит из под контроля. Пока все силы брошены на завоевание новых вершин, операциональный бизнес идет на спад. Когда после заключения многомиллионных контрактов дело доходит до их реализации, оказывается, что система реализации решений не работает. В первый месяц этого, как правило, никто не замечает, ситуация воспринимается как обычная флуктуация рынка. Второй месяц, третий – и становится поздно, старый рынок потерян, штат компании сокращается.
Выход из сложившейся ситуации один. Когда деятельность фирмы активно расширяется за счет
Все перечисленные типы руководителей могут воплощаться в одном человеке. Но руководить компанией могут и разные люди, если каждый из них способен управлять только в одном режиме.
Как определить критический момент и избежать угасания компании?
Для небольших компаний работает принцип прямой зависимости успеха от приложенных усилий: чем больше произведено, тем больше заработано денег. Иначе обстоит дело с крупными корпорациями. В какой-то момент становится очевидным, что бизнес дошел до своего максимума и дальше расти некуда – ожидается спад. В таком случае есть два пути: преждечем закрыть бизнес, «выжать» из него все возможное, либо создать что-то новое.
Инновация – это разработка нового продукта, которая может сопровождаться занятием новой ниши или переходом в новую сферу. Это позволяет реализовать новый виток развития. Момент, когда внедряются инновации, Александр Кардаков называет «точкой стимулирования». В этот период может происходить удаление от классических моделей управления, схем логистики; это наиболее подходящее время не только для расширения или обновления продуктовой линейки, но и для оптимизации бизнес-процессов, введения в штат новых «креативных» сотрудников. Однако необходимо иметь в виду, что стремительное развитие инновационной составляющей компании таит в себе угрозу для всего бизнеса. А проблема вот в чем. В то время, когда все сотрудники заняты разработкой новых продуктов, созданием концепций, построением планов и поиском новых партнеров, операциональная составляющая бизнеса оказывается предоставленной сама себе и выходит из под контроля. Пока все силы брошены на завоевание новых вершин, операциональный бизнес идет на спад. Когда после заключения многомиллионных контрактов дело доходит до их реализации, оказывается, что система реализации решений не работает. В первый месяц этого, как правило, никто не замечает, ситуация воспринимается как обычная флуктуация рынка. Второй месяц, третий – и становится поздно, старый рынок потерян, штат компании сокращается.
Выход из сложившейся ситуации один. Когда деятельность фирмы активно расширяется за счет
внедрения новых технологий и выпуска новых продуктов, на всех уровнях управления должны быть люди, ответственные за операциональную
деятельность.
Александр Кардаков на собственном опыте убедился, насколько важно не пропустить этот момент. Он пришел к выводу, что команда должна быть разделена на две части: те,которые поддерживают операциональную деятельность, и те, кто занимается инновациями. Одни и те же люди не могут выполнять столь разные функции, потому что первые – это администраторы, скрупулезно считающие деньги, а вторые, инноваторы, – творческие личности со своими интересами. В результате компания приходит к тому, что в одной команде необходимо сочетать разный менеджмент. Это довольно сложно для организации, потому психология менеджеров существенно отличается: одни «держат тылы», а другие рвутся вперед. И, что особенно важно, никто не должен доминировать, чтобы не нарушить баланс. С одной стороны, развивающийся бизнес требует больших вложений, а с другой – есть опасность переоценить собственные возможности.
Если же компания грамотно и без потерь прошла этот критический, но важный этап, бизнес выходит на новый виток. И так циклы повторяются.
Что такое «Управленческий рефлекс» и как он возникает?
Расти таким образом можно до бесконечности. Но возникает проблема: как соотнести новое направление, новые продукты с первоначальной специализацией компании. Разработка и реализация нового продукта может быть передана другой организации. Если деятельность развивается в другом направлении, компания может трансформироваться в корпорацию или холдинг.
Комбинируя инновации с поддержкой базового бизнеса, компания может обеспечить себе стабильный рост. «Вечных» продуктов не бывает, и даже нестареющая классика требует добавления современных технологий или модных деталей. Этапы, которые компания проходит в своем жизненном цикле, – объективны, но их можно контролировать. Во-первых, при помощи инноваций, а во-вторых, благодаря адекватным подходам к управлению. В какой-то момент становится очевидным, что работать нужно только командой, командой менеджеров. И при этом необходимо собрать в одной команде совершенно разных людей. Изменяется философия, бизнес перестает быть линейным и плоским, он становится многомерным. Менеджеры, которые ведут отдельные направления, уже не могут заниматься только своей работой. Они должны иметь представление о соседних отраслях. Формируется очень сложная система управления, потому что, налаживая бизнес, подобно приемнику, следует настраивать все параметры. Приходится принимать очень много управленческих решений, и делать это быстро. У менеджеров должен вырабатываться так называемый
Александр Кардаков на собственном опыте убедился, насколько важно не пропустить этот момент. Он пришел к выводу, что команда должна быть разделена на две части: те,которые поддерживают операциональную деятельность, и те, кто занимается инновациями. Одни и те же люди не могут выполнять столь разные функции, потому что первые – это администраторы, скрупулезно считающие деньги, а вторые, инноваторы, – творческие личности со своими интересами. В результате компания приходит к тому, что в одной команде необходимо сочетать разный менеджмент. Это довольно сложно для организации, потому психология менеджеров существенно отличается: одни «держат тылы», а другие рвутся вперед. И, что особенно важно, никто не должен доминировать, чтобы не нарушить баланс. С одной стороны, развивающийся бизнес требует больших вложений, а с другой – есть опасность переоценить собственные возможности.
Если же компания грамотно и без потерь прошла этот критический, но важный этап, бизнес выходит на новый виток. И так циклы повторяются.
Что такое «Управленческий рефлекс» и как он возникает?
Расти таким образом можно до бесконечности. Но возникает проблема: как соотнести новое направление, новые продукты с первоначальной специализацией компании. Разработка и реализация нового продукта может быть передана другой организации. Если деятельность развивается в другом направлении, компания может трансформироваться в корпорацию или холдинг.
Комбинируя инновации с поддержкой базового бизнеса, компания может обеспечить себе стабильный рост. «Вечных» продуктов не бывает, и даже нестареющая классика требует добавления современных технологий или модных деталей. Этапы, которые компания проходит в своем жизненном цикле, – объективны, но их можно контролировать. Во-первых, при помощи инноваций, а во-вторых, благодаря адекватным подходам к управлению. В какой-то момент становится очевидным, что работать нужно только командой, командой менеджеров. И при этом необходимо собрать в одной команде совершенно разных людей. Изменяется философия, бизнес перестает быть линейным и плоским, он становится многомерным. Менеджеры, которые ведут отдельные направления, уже не могут заниматься только своей работой. Они должны иметь представление о соседних отраслях. Формируется очень сложная система управления, потому что, налаживая бизнес, подобно приемнику, следует настраивать все параметры. Приходится принимать очень много управленческих решений, и делать это быстро. У менеджеров должен вырабатываться так называемый
«управленческий рефлекс» – умение принимать приемлемые решения на основе имеющейся (преимущественно
ограниченной) информации в необходимые сроки. В данном случае речь не идет об идеальных решениях, которые принимаются, когда собрана
вся информация и проведен всесторонний анализ. Да и проверить, действительно ли решение было идеальным, не представляется возможным.
Поэтому менеджеры должны «попадать» в зону приемлемых решений, иногда – в зону уникальных решений, и стараться не попадать в зону
неприемлемых решений. Принимая таким образом множество решений, менеджеры приобретают опыт, как в спорте, когда постепенно тренируются
мышцы. Со временем знания переходят в умения, формируются навыки – и возникает рефлекс.
«Рецепт» успешного бизнеса от Александра Кардакова
Как создать правильный бизнес? Очень просто. Взять чистую склянку хорошей идеи, смешать со спросом на рынке, добавить знание клиентов, пропитать хорошим менеджментом, приправить опытом, влить денег до полной емкости, энергично взболтать, прогреть вниманием и заботой, дать перебродить и отстояться пару лет. И через 2-3 года готов идеальный бизнес. Этот рецепт уникален, и каждый шеф-повар добавляет свой особый ингредиент, поэтому все блюда-компании неповторимы.
По материалам заседания 2 ноября 2006 года.
Информацию предоставил Александр Кардаков.
Вернуться к выбору темы
«Рецепт» успешного бизнеса от Александра Кардакова
Как создать правильный бизнес? Очень просто. Взять чистую склянку хорошей идеи, смешать со спросом на рынке, добавить знание клиентов, пропитать хорошим менеджментом, приправить опытом, влить денег до полной емкости, энергично взболтать, прогреть вниманием и заботой, дать перебродить и отстояться пару лет. И через 2-3 года готов идеальный бизнес. Этот рецепт уникален, и каждый шеф-повар добавляет свой особый ингредиент, поэтому все блюда-компании неповторимы.
По материалам заседания 2 ноября 2006 года.
Информацию предоставил Александр Кардаков.
Вернуться к выбору темы